[출처] http://www.sqlmag.com/Article/ArticleID/97793/sql_server_97793.html

스케쥴링된 작업들을 리스팅하기위한 stored procedure를 생성하기 위한 스크립트

sysobjects

데이터베이스에서 만들어진 각 개체(제약 조건, 기본값, 로그, 규칙, 저장 프로시저 등)에 대해 한 행을 포함합니다. tempdb에서만 이 테이블이 각 임시 개체에 대한 행을 포함합니다.

열 이름	데이터 형식	설명
name	sysname	개체 이름입니다.
Id	int	개체 ID 번호입니다.
xtype	char(2)	개체 유형입니다. 다음 값 중 하나를 사용할 수 있습니다. C = CHECK 제약 조건 D = 기본값 또는 DEFAULT 제약 조건 F = FOREIGN KEY 제약 조건 L = 로그 FN = 스칼라 함수 IF = 인라인 테이블 함수 P = 저장 프로시저 PK = PRIMARY KEY 제약 조건(유형은 K) RF = 복제 필터 저장 프로시저 S = 시스템 테이블 TF = 테이블 함수 TR = 트리거 U = 사용자 테이블 UQ = UNIQUE 제약 조건(유형은 K) V = 뷰 X = 확장 저장 프로시저
uid	smallint	소유자 개체의 사용자 ID입니다.
info	smallint	예약되어 있습니다. 내부적으로만 사용할 수 있습니다.
status	int	예약되어 있습니다. 내부적으로만 사용할 수 있습니다.
base_schema_ ver	int	예약되어 있습니다. 내부적으로만 사용할 수 있습니다.
replinfo	int	예약되어 있습니다. 복제에 사용됩니다.
parent_obj	int	부모 개체(예: 트리거 또는 제약 조건의 경우에는 테이블 ID)의 개체 ID 번호입니다.
crdate	datetime	개체를 만든 날짜입니다.
ftcatid	smallint	전체 텍스트 인덱싱에 대해 등록된 모든 사용자 테이블의 전체 텍스트 카탈로그의 식별자이며 모든 등록되지 않은 사용자 테이블에 대해서는 0입니다.
schema_ver	int	테이블의 스키마가 변경될 때마다 증가하는 버전 번호입니다.
stats_schema_ ver	int	예약되어 있습니다. 내부적으로만 사용할 수 있습니다.
type	char(2)	개체 유형입니다. 다음 값 중 하나를 사용할 수 있습니다. C = CHECK 제약 조건 D = 기본값 또는 DEFAULT 제약 조건 F = FOREIGN KEY 제약 조건 FN = 스칼라 함수 IF = 인라인 테이블 함수 K = PRIMARY KEY 또는 UNIQUE 제약 조건 L = 로그 P = 저장 프로시저 R = 규칙 RF = 복제 필터 저장 프로시저 S = 시스템 테이블 TF = 테이블 함수 TR = 트리거 U = 사용자 테이블 V = 뷰 X = 확장 저장 프로시저
userstat	smallint	예약되어 있습니다.
sysstat	smallint	내부 상태 정보입니다.
indexdel	smallint	예약되어 있습니다.
refdate	datetime	나중에 사용하려고 예약되어 있습니다.
version	int	나중에 사용하려고 예약되어 있습니다.
deltrig	int	예약되어 있습니다.
instrig	int	예약되어 있습니다.
updtrig	int	예약되어 있습니다.
seltrig	int	예약되어 있습니다.
category	int	게시, 제약 조건 및 ID에 사용됩니다.
cache	smallint	예약되어 있습니다.

VS2005(Visual Studio 2005)의 Test Runner는 너무 무겁고 기동시간이 길어서 TDD(Test Driven Development)용으로는 적절하지 못했다. 그래서 VS2005를 사용할 때는 TestDriven.NET을 NUnit과 함께 쓰면서 단위테스트를 실행 시키곤했다. TestDriven.NET을 쓰면서 Test Runner의 기동속도가 빨라졌고, 테스트 결과가 Output에 출력되어 바로 소스코드로 이동 가능하면서 상당히 편리하게 사용했던것 같다.

VS2008을 접하면서 먼저 Test Runner의 기동속도나 테스트 수행속도를 살펴봤는데 상당히 만족할 만한 수준이었다. 별다를 Plug-In없이 VS2008의 Test Runner를 이용해서 TDD가 가능했다

다만, 아쉬운점은 테스트 결과가 테스트 패스 여부만 표시되고 테스트가 실패한 Call Stack을 따라가기 위해서는 결과창을 띄워야 하는 불편함이 있었다. 이 부분은 시간적 여유가 된다면 Extention을 만들어서 Output으로 출력하는 방안을 모색해 봐야 겠다.

우리는 수많은 지표들과 통계들 속에 살아가고 있다. 언제나 진리만을 나타내는 것이 아님에도 왜 이렇게 많은 지표들과 통계치들이 필요한 것일까? 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없기 때문이다.

"측정한다."의 의미는 무엇일까? 측정의 의미는 우리가 관심을 기울일 하나의 포인트를 설정하는 것이며 그 포인트에 변화를 인지할 수 있는 센서를 설치한다는 의미이다.

가령 어느 식당에서 고객의 만족도를 높이고 싶을 경우 그 식당은 고객의 만족도를 측정하기 위해 조사되어야 할 항목들을 결정하고 항목별로 조사방법을 강구하고 측정치를 나타낼 단계들을 어느정도 세분화 할 것인지 결정해야 할 것이다.

고객의 만족도에 해당하는 항목에는 음식의 맛, 음식이 나오기까지 기다리는 시간, 식당의 분위기, 종업원의 응대태도 등이 있을 수 있다. 이렇게 항목을 결정하면 이러한 조사를 어떻게 고객으로부터 받을 것인가 하는 조사방법으로 넘어가게 된다. 식사를 마치고 계산을 하러 온 고객에게 간단한 설문지를 나누어주고 응답에 대한 보상으로 간단한 기념품을 줄 수도 있을 것이다. 또한 고려되어야 하는 것은 측정단계의 세분화 정도이다. 너무 많은 단계는 복잡하고 오차가 많을 수 있고 너무 간단한 단계는 조사의 의미를 훼손시킬 수 있다. 가령 음식의 맛의 경우 너무 많은 단계 보다는 상,중,하의 세단계나 최상,상,중,하,최하 정도의 단계가 적당하다 할 수 있겠다. 또한 간단하게 의견을 적는 란을 두어 필요할 경우 의견을 쓸 수 있게 하는 것도 좋겠다.

이렇게 고객만족도를 관리하기위한 지표들이 만들어 졌을때 우리는 수집된 정보를 바탕으로 고객들이 더 만족할만한 식당으로 만들기위해 여러가지 적절한 조치들을 취할 수 있을것이다.

이러한 측정지표들이 없을경우는 어떨까? 우리는 고객들이 만족하는지 어느 부분에 불만을 느끼는지 정확히 알 수 없고 그저 추측으로 대응할 수 밖에 없을것이다. 막연한 추측에 의한 투자는 효과를 보기가 힘들고 비용이 많이 들게 마련이다. "최소의 비용, 최대의 효과"를 위해 우리는 정보를 얻어야 할 필요가 있고 이러한 정보들은 우리가 설치한 센서들로부터 수집된다.

집에 가스가 새는것을 알기위해 가스탐지기를 설치하듯이 기업들도 자신들이 추진하는 일을 위해 그 앞에 센서를 설치해 두어야 하는 것은 기본이라 할 수 있겠다.

언젠가 롤러코스터 타이쿤 이라는 게임을 해본적이 있다. 그 게임에서 우리는 언제나 불만인 고객을 찾고, 그 고객이 어떤불만을 가지고 있는지 알 수 있었다. 만일 이 게임에 나오는 고객들의 불만을 내가 들을 수 없다면 난 고객을 증가시키는데 더 많은 시간과 노력이 필요했을 것이다.

하지만 많은 기업들에서 이러한 사실들이 종종 무시되곤한다. 연봉제를 운영하려고 하면서 직원들의 업적에 대한 측정지표를 만들지는 않는다. 프로젝트를 성공적으로 끝내기를 바라면서 프로젝트를 성공시키기위한 지표들을 만들지 않는다. 우수한 직원을 유치하고자 하면서 직원의 만족도를 측정하기위한 지표는 만들지 않는다. 비용을 절약하기를 원하면서 비용을 분류하고 측정할 기준을 만들지 않는다. 다만 경영자나 관리자들의 추축으로 이러한 일들이 진행될 뿐이다.

기업의 운영에 있어서 원하는 바를 이루기 위한 센서들을 설치하지 않음은 정보를 얻지 않음과 같고, 아무런 정보없이 운영되는 기업은, 먼길을 가는 장님과 같아서 올바른길을 갈수 없고, 무수한 위험이 도사린다 하겠다.

이제 기업들도 "...를 하고싶다." 라고 하기전에 "...를 하기위해 무엇을 알아야 할까? 어떤 정보들을 얻어야 할까?"를 생각해보아야 한다. 많은 기업들이 닥치는 수많은 문제들에 대한 해결책은 그 기업내부에 언제나 있어왔다. 다만 기업들은 그것을 알아채지 못 할 뿐이다. 이제 우리는 우리회사가 무엇을 알아야 할까를 고민해야 하고, 어떻게 그것을 측정할 것인지 생각해야 할 때이다.

우리 기업을 까막눈에 귀머거리로 만들지 말고, 감지하고 반응 할 수 있는 역동적인 생명체로 만들기 위해 먼저 우리의 감지기관을 손봐야 한다.

"선수가 감독을 만든다"…김인식표 야구의 교훈

[프레시안 이종성/기자] 한국이 제1회 월드베이스볼클래식(WBC)에서 4강에 오르며 김인식 감독의 '믿음의 야구'가 크게 주목받고 있다.
  
  김인식 감독의 별명은 '재활공장 공장장'. 두산 감독시절 김 감독은 롯데에서 제 자리를 잡지 못하던 좌완 투수 차명주를 데려와 왼손 셋업맨으로 키워냈고, 삼성에서 퇴출된 투수 조계현이 두산에서 선수 생활의 마지막 불꽃을 태우게 했다. 이 뿐만이 아니다. 김 감독은 LG에서 방출된 최경환을 두산 타선의 버팀목으로 바꿔 놓았다.
  
  지난 시즌 한화의 지휘봉을 잡은 김인식 감독은 2군을 전전하던 지연규를 마무리 투수로 재활시켰고, 다시 마운드에 서고 싶었지만 부르는 팀이 없어 야구 해설가로 활약하던 조성민에게도 기회를 줬다.
  
  김 감독은 지난 시즌 SK와의 준플레이오프를 앞두고 열린 기자회견에서 "많은 선수들을 부활시킨 비결이 뭐냐"는 질문을 받았다. 그의 대답은 걸작이었다. "나도 잘 몰라. 다른 기자들한테 물어보는 게 좋을 거야." 기자회견장 곳곳에서 폭소가 터져 나왔다.
  
  김 감독이 이런 대답을 했던 이유는 결국 경기에서 이기고, 좋은 성적을 내는 것은 선수의 몫이지, 감독의 몫이 아니라는 것. 메이저리그 역사상 유일하게 아메리칸리그 소속의 팀(디트로이트)과 내셔날리그 소속의 팀(신시내티)을 각각 월드시리즈 우승으로 인도했던 명장 스파키 앤더슨의 "선수가 감독을 만든다"는 말과도 일치하는 대목이다. 오직 감독이 할 수 있는 것은 선수에게 기회를 주고, 그 선수를 믿는 것뿐이라는 의미다.
  
  선발 투수를 일찍 마운드에서 끌어내려 '후크 선장'이라는 별명까지 얻었던 스파키 앤더슨과 김 감독의 공통점은 하나 더 있다. '한 박자 빠른 투수 교체'가 바로 그 것. 월드베이스볼클래식에서도 김 감독은 승부처마다 완벽한 계산에 의한 투수 교체로 상대팀을 당황시켰다. 상대가 한국 투수의 공에 적응하는 모습을 보이면 여지없이 투수 교체가 이뤄졌다. 김 감독은 좌완 투수, 잠수함 투수로 이어지는 미들맨 구성과 마무리 투수를 머리 속에 그리며 과감한 투수 교체를 감행했고, 한국 계투진은 철옹성 같은 방어로 김 감독의 믿음에 화답했다.
  
  잠수함 투수 김병현, 정대현과 좌완 투수 구대성, 미국과 일본 전에서 마무리 역할을 해낸 오승환 등은 자신의 임무를 깔끔하게 수행하며 김인식 감독의 절묘한 투수 교체 타이밍을 더욱 돋보이게 했다.
  
  김인식 감독의 '믿음의 야구'는 미국 전에서 가장 빛났다. 월드베이스볼클래식에서 부진했던 거포 최희섭에 대해 김 감독은 "상대 투수에 따라 최희섭과 홍성흔을 번갈아 4번 타자로 쓸 계획"이라고 엄포를 놓았다. 미국의 선발 투수가 좌완 돈트렐 윌리스로 결정나자 우타자 김태균이 좌타자 최희섭 대신 선발 출장했다. 하지만 미국이 우완 댄 휠러로 투수 교체를 한 뒤, 김 감독은 김태균 타석에서 최희섭에게 기회를 줬다. '희섭이가 언젠가는 꼭 한 방을 칠 것'이라는 김 감독의 강한 믿음은 최희섭의 3점포로 연결됐다. 최희섭의 홈런에 한국은 막강 계투조를 투입할 수 있었고, 결국 '대어 미국'을 낚을 수 있었다.
  
  김인식 감독은 부진한 선수를 직접적으로 나무라지 않는다. 슬쩍 그 선수의 곁을 지나가면서 "사람이 던지는 건데 왜 못 때려"하며 어깨를 두드려 줄 뿐이다. 최희섭을 향해 김 감독이 한 마디를 던진 이유도 최희섭을 질타하려는 게 아니었다. '믿는 선수' 최희섭을 자극하는, 한 가지 유용한 방법이었던 것이다.
  
  스포츠 경기에서 아무리 이름난 감독이 완벽한 작전을 구사한다 해도 선수가 이를 제대로 수행하지 못하면 모든 게 허사로 돌아간다. 감독은 그저 선수들을 믿고 작전을 펼 수밖에 없다. 하지만 감독의 믿음이 선수에게 제대로 전달되지 않는 경우는 비일비재하다. 김인식 감독의 장점은 바로 감독의 믿음을 선수에게 은근하게 심어주는 리더십에 있다. '내가 너를 믿고 있으니 마음 푹 놓고 경기에 임하라'는 게 김 감독의 스타일이다.
  
  김인식 감독의 '믿음의 야구'가 월드베이스볼클래식 준결승에서 또 어떻게 발휘될지 주목된다.

이종성/기자

 

김인식, 오사다하루에 압승

 

(애너하임=연합뉴스) 천병혁 기자 = `포커 페이스' 김인식 한국 대표팀 감독이 일본의 전설적인 야구 영웅을 두 번이나 울렸다.

현역시절 모두 868개의 홈런을 터뜨렸던 오사다하루 일본 대표팀 감독은 선임될 당시부터 요란한 스포트라이트를 받으며 "미국을 꺾고 우승하겠다"고 호언장담했지만 인화(人和)를 앞세운 김인식 감독의 `믿음의 야구'에 두 번씩이나 눈물을 흘리게 된 것이다.

16일(한국시간) 한-일전이 끝난 뒤 오사다하루 감독은 "도대체 패인이 무엇이냐 ", "아직도 일본이 아시아 최고라고 생각하느냐"는 등 가시돋친 질문에 곤욕을 치렀다.

그러나 최강 미국과 일본을 연파하고 파죽의 6연승으로 준결승에 선착한 김인식 감독은 "선수들이 잘해 준 결과"라고 가벼운 소감으로 평상심을 유지했다.

일본 전 국민의 지대한 관심을 받았던 오사다하루 감독과 2004년 말 뇌졸중으로 쓰러져 한때 병원신세를 진 불편한 몸을 이끌고 국가대표 사령탑이라는 중책을 맡게 된 김인식 감독은 선수 선발과 훈련과정에서도 차이를 보였다.

먼저 오사다하루 감독은 대표팀을 구성할 당시 직접 나섰지만 메이저리그의 강타자 마쓰이 히데키(뉴욕 양키스)와 이구치 다다히토(시카고 화이트삭스) 조지마 겐지(시애틀 매리너스) 등은 끝내 합류를 거부했다.

그러나 한국인 해외파들은 소속팀에서 자신들의 입지가 흔들릴 가능성도 있었지만 박찬호(샌디에이고)와 이승엽(요미우리), 서재응(LA 다저스), 김병현, 김선우(이상 콜로라도), 최희섭(LA 다저스) 등이 모두 김인식 감독의 휘하로 모여들었다.

일본전을 이긴 뒤 수훈선수 인터뷰에 나선 대표팀 주장 이종범(기아)은 "김인식 감독님이 선수들을 너무 편안하게 이끌어져 팀 분위기가 좋았고 하나로 뭉칠 수 있었다"고 말했다.

`믿음의 야구', `재활공장장'이라고 불리는 김인식 감독은 절대 선수들을 다그치는 스타일이 아니다.

'말을 강가에 끌고 가도 물을 마시게 할 순 없다'는 지론대로 선수들 스스로 나서게 만드는 스타일이다.

아시아라운드가 끝난 뒤 피닉스 전지훈련에서 오사다하루 감독이 6일동안 3번씩이나 연습경기를 강행한 반면 김인식 감독은 2번도 많다며 손사래를 쳤다.

일본과 최종 3차전 전날 선수들에게 훈련없이 자유시간을 지시한 김 감독은 17일 애너하임에서 1시간 남짓 거리인 샌디에이고로 이동한 뒤 또 훈련없이 휴식을 갖기로 했다.

"야구 하루이틀 해?, 다들 피곤한데 쉬는게 낫지"라는게 그의 정답이다.

허허실실 전법속에도 한국야구 101년사를 새롭게 써내려간 김인식 감독은 일본을 두 번씩이나 꺾고 난 뒤에도 겸양의 미덕을 잃지 않았다.

김 감독은 공식 기자회견에서 "이번 대회는 리그가 아닌 토너먼트다. 두 세 경기를 이겼다고 금방 레벨이 올라가는 것은 아니다. 이번 대회에서 우리가 두번 다 이겼지만 저변이나 전반적인 수준은 아직 일본이 앞선다"고 솔직하게 말했다.

구멍가게가 스타벅스를 이긴 비결

 

시애틀의 어느 모퉁이에 ''엘 에스프레소''라는 작은 커피집이 있다. 반평 남짓한 공간에 테이블이 달랑 2개인 작은 커피집이지만 이 가게는 비가오나 눈이오나 커피를 마시려고 줄을 서서 기다리는 손님이 진을 친다. 스타벅스, 시애틀스 베스트, 커피빈등 쟁쟁한 유명 커피 체인들 사이에서 엘 에스프레소는 20년 넘게 승승 장구 하고 있고 경쟁이 치열하기로 유명한 시애틀 시내에서 최고의 커피라는 명성을 얻고 있다. 평범하면서도 특별한 엘 에스프레소의 성공비결은 다음과 같다.

첫째. 열정(passion)이다. 열정이란 그 일을 하고 싶어 아침에 눈이 번쩍 뜨이는 일이다. 회사에 비유하면 얼른 일을 하고 싶어서 일찍 준비하도록 만드는 회사라고 볼 수 있을 것이다. 이 회사의 사장 잭은 진정 이 일을 좋아하는 사람이었다. 승무원으로 일 할때부터 커피를 좋아했고, 커피를 서빙하는데서 기쁨을 느꼈던 사람이다. 단지 좋다는 이유로 커피집을 개점하고 오늘에 이르게 된 것이다. 자기가 좋아하는 일을 할 때, 현재 자신이 하는 일을 사랑할 때 열정이 생겨난다. 하는 일을 좋아하면 일은 더이상 일이 아니고 놀이가 된다.

둘째, 사람(people)이다. 열정이 연료라면 직원은 엔진이다. 사람의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 이 회사는 채용에 있어서 태도와 열정을 가장 중요시했으며 오히려 커피를 만들 수 있는 기술과 경력은 그 다음이라고 생각했다. 그래서 직원들 중 상당수는 가게에 꾸준히 드나들던 손님 중에서 채용했다. 커피를 좋아하고 그들의 가치관에 동의를 하는 사람들이었기 때문이다.

셋째, 친밀함(personal)이다 친밀함과 비즈니스는 왠지 상관이 없을 것 같지만 사업이 잘되기 위해서는 직원과 고객사이에 친밀하고 인간적인 연결고리가 있어야 한다. 그래서 고객과 직원 사이에, 고객들 사이에 공동체가 필요하다고 믿는다. 당신회사는 어떠한가 고객에 대해 어떤 느낌을 갖고, 직원과 고객들이 얼마만큼의 충성도를 보이는가? 직원들은 재미있게 일하고있는가? 이와 같은 의문을 던져봄으로써 회사의 성공가능성을 어느정도 가늠해볼 수 있다.

넷째, 제품(product)이다 엘 에스프레소의 제품은 커피이다.값싼 원두를 구해 원가를 낮추는 대신 그들은 최고의 원두와 최고의 커피 메이커만을 고집했다. 손님들의 의견을 묻고 그들의 의견을 즉시 품질향상에 반영하였다. 아무리 친절하고 서비스가 좋아도 제품이 좋지 않으면 소용이 없다는 사실을 그들은 인식하고 있었다. 제품의 품질에는 일관성이 중요하다. 이 가게가 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 것은 제품품질에서 일관성을 유지한 덕분으로 이것이 고객의 충성심을 이끌어낸 것이다.

좋은 제품과 서비스, 자신의 하는 일에 대한 열정을 갖고, 가치관이 비슷한 사람을 채용해, 고객과 친밀감을 유지하는 것 이것이 바로 성공의 열쇠였다. 작은 커피집의 성공 요인을 통해서 우리는 모든 비지니스의 성공요인을 파악할 수 있다. 성공의 요인은 복잡하지 않다. 단순한 원칙을 지켜내는 과정이 복잡하고 어려운 것이다.


참고자료: 레슬리 여키스, 찰스 데커 著, "잭 아저씨네 작은 커피집"
<출처 : 휴넷 http://www.hunet.co.kr>

[출처: http://blog.naver.com/dreamakers/4185956]
부자가 되기 위한 10가지 습관

어떤 사람들에게 리더가 되는 것은 진정으로 권력을 즐길 기회로 받아들여질 수 있다. 그들은 사람과 정보 모두를 통제하는 느낌을 즐긴다. 그래서 그들은 비밀을 유지하고 직원과 그들의 실적에 대한 자신의 생각을 거의 밝히지 않으며, 자신이 사업과 사업의 미래에 대해 알고 있는 것을 가슴속에만 간직한다. 이런 행동은 분명 보스로서의 위치를 확립시켜주지만 곧바로 팀내의 신뢰를 메마르게 한다.

그렇다면 신뢰란 무엇인가? 누구나 알고 있듯이 신뢰란 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

직원들은 실적과 관련된 자신의 위치를 항상 인식하고 있어야 한다. 또 사업이 어떻게 돌아가는지 알아야 한다. 물론 대규모 감원과 같은 안 좋은 소식이 있을 경우, 그런 소식을 전하고 싶은 사람은 아마도 없을 것이다. 하지만 당신은 곤란한 소식을 과장하거나 없애고 싶은 충동과 싸워야 한다. 그렇지 않으면 일시적인 곤란함과 어려움은 넘길 수 있을지라도 팀의 자신감과 에너지가 빠져나가고 말 것이다.

리더는 신용이 필요한 곳에 신용을 심어줌으로써 신뢰를 구축할 수도 있다. 리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 해서는 안된다. 진정한 리더는 아첨하지도, 누군가의 발을 걸어 쓰러뜨리지도 않는다. 왜냐하면 리더는 자신감이 있으며 조만간 팀의 성공으로 인정받을 수 있으리라는 것을 알 정도로 성숙하기 때문이다. 힘든 시기에 리더는 잘못에 대해 책임을 지고, 상황이 좋을 때 그 공로를 주위 사람들에게로 돌리는 후덕함을 베푼다.

당신이 만일 리더가 된다면 ‘내가 해낸 일을 한번 보라’고 말하고 싶은 충동을 느끼게 될 때가 분명히 있을 것이다. 당신의 팀이 뛰어난 성과를 낼 때 어느 정도의 인정을 받고 싶어하는 것은 지극히 정상적인 일이다. 하지만 리더인 당신이 지금 하고 있는 일은 지휘이다. 당신이 회사의 전략을 움직이고 많은 직원들은 당신의 모든 말에 귀를 기울이는 것처럼 보인다. 그것이 당신을 기고만장하게 만들 수도 있으며 당신을 스스로 아주 대단한 존재처럼 생각하게 될 수도 있다.

그러나 기억하라. 사람들이 당신을 리더의 자리에 올렸을 때, 당신은 단순히 추앙을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람들로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다. 당신이 정직함을 보여주고 신용을 지키고 당신의 진실한 모습을 보인다면 그들은 분명 당신을 신뢰할 것이다.

 

<출처 : 휴넷 http://www.hunet.co.kr/warehouse/ware_view.asp?searchOp=&searchWhere1=&searchWhere2=&searchWhere3=&searchWhere4=&searchWhere5=&contents_id=KAT02984H&code2=ALL&num=33405&searchType=1&searchKwd=&curPage=1&pageCount=10&path=mailz0110>

회사생활을 하다 보면 꼭 필요하고 유능한 인재가 회사를 그만두는 경우를 목격하게 된다. 유능한 직원들은 평소에 별다른 내색 없이 맡은 일을 열심히 하기 때문에 그들이 어느날 갑자기 회사를 그만둔다고 통보를 했을 때 동료와 상사들의 당황감은 더 크다. 당황한 경영진이 그제서야 부랴부랴 면담을 하고 여러가지 좋은 조건을 내걸고 달래보지만 대개의 경우 이들의 노력은 실패하게 된다. 반대로 절대로 그만두지 않는 직원의 특징은 무능하고 불평이 많으며, 별다른 역량이 없다는 점이다. 내심 그만두면 좋겠다고 생각하지만 이들은 절대 그만두지 않는다. 이것이 인사팀이 갖고 있는 공통적인 아이러니다.

인재관리와 관련하여 유의해야 할 점은 여기서 일을 잘하는 사람은 대부분 다른 회사에서도 일을 잘한다는 것이다. 그렇기 때문에 핵심역량을 갖춘 인재는 한정되어 있고 인재와 관련해서도 부익부 빈익부 현상이 발생한다. 인재를 보유할 능력이 있는 대기업에는 인재가 몰리지만 여유가 되지 않는 중소기업에는 인재 빈곤현상이 나타난다.

인재 보유에는 7가지 측면이 있다. 근무환경, 관리자와의 관계, 동료와의 관계, 업무내용, 급여와 보상, 성장기회, 기업문화,  등이 그것이다. 이러한 7가지의 측면은 크게 동기요인과 불만요인으로 나눌 수 있는데, 급여와 보상, 환경은 불만요인으로서 이것이 충족되지 않으면 불만을 갖지만 만족된다고 해서 동기가 유발되지는 않는다. 따라서 핵심인재를 유치하고 보유하기 위해서 돈은 반드시 필요하지만 그보다는 성장기회, 안정과 격려, 기업문화 등 진정한 동기요인이 더 결정적인 역할을 수행함을 알 수 있다. 이런 것들이 만족되는 회사라야 핵심인재가 들어오고 이들이 이직하지 않고 머물 수 있는 것이다.

핵심인재가 일하기 위해서는 생각의 거품 몇 가지를 제거해야 할 필요가 있다.
첫째, 직원의 퇴사는 언제든지 일어날 수 있다는 것을 인정해야 한다. 억지로 막기보다는 효과적으로 대처하는 방법을 익힐 필요가 있다. 인재의 이탈로 인한 피해를 줄이기 위해서는 늘 후임자에 대한 대비를 세워야 한다.
둘째, 직원의 이직을 막을 묘책은 없음을 받아들일 필요가 있다.
셋째, 핵심인재들은 돈보다는 편안하게 느낄 수 있고 발전 가능성이 높은 직장을 원한다는 사실을 항시 인식할 필요가 있다.

성공한 회사의 경영자들은 인재관리야 말로 가장 큰 리스크 매니지먼트라고 공통적으로 말한다. 반드시 있어야 할 사람이 어느 날 갑자기 사라지는 것, 그 자리에 있어서는 안될 사람이 그 자리에 있어서는 안될 사람이 그 자리에 올라서는 것만큼 위험한 것은 없다. 핵심인재가 일하고 싶어하는 회사를 만드는 것, 그 곳에서 근무하는 것은 모든 직장인이 희망사항이자 경영자의 꿈이다. 이러한 꿈을 현실로 체계적으로 만들 수 있는 기업만이 핵심인재를 확보하고 유지하고 배출함으로써 기업의 경쟁력을 올린다는 사실을 인지할 필요가 있다.

 

<출처 : 휴넷 http://www.hunet.co.kr/warehouse/newest_view.asp?num=17801&path=mailz0110>

리더십 분석가인 린 맥파랜드, 래리 센, 존 칠드레스 등은 다음과 같이 말했다. “권한위임의 지도력 모델은 지위에서 비롯된 권한을 없앰으로써 모든 사람들에게 리더십의 역할을 하도록 개방하고, 그들로 하여금 자신의 능력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다. 어떤 일을 성취하기 위한 능력은 그들에게 권한을 위임해 줄 수 있는 리더의 능력에 따라 결정된다

권한을 위임 받은 사람들만이 자신들의 능력을 최대한 발휘할 수 있다. 리더가 다른 사람들에게 권한을 위임하지 못하거나 그렇게 하지 않으려 할 때 그는 아무도 극복하지 못할 장애물을 조직 속에 만들어 놓는 것이다. 만약 그 장애물들이 오랜 기간 동안 방치되어 있으면, 조직 내에 속한 사람들은 그 일을 포기하거나 자신들의 잠재력을 극대화할 수 있는 다른 조직으로 옮겨갈 것이다. 왜 여러 리더들이 권한 위임의 법칙을 어기는 것일까? 거기에는 몇 가지 공통적인 이유가 있다.

지위 안정성에 대한 욕구

권한 위임을 가로막는 첫번째 적은 지위의 안정에 대한 강렬한 욕구라고 할 수 있다. 나약한 리더는 자신이 부하직원을 도와주면 자신을 필요 없게 되지 않을까를 걱정한다. 그러나 사실은 그 반대이다. 당신을 반드시 있어야 하는 존재로 만드는 유일한 길은 스스로를 없어도 되는 존재로 만드는 것이다. 다시 말해서 당신이 지속적으로 다른 이들에게 권한을 위임하고, 그들을 도와주어 그들이 당신이 하는 일을 물려받을 수 있는 정도가 되면, 당신은 그 조직에 너무나 귀중한 존재가 되어 반드시 존재해야 하는 사람이 된다는 것이다. 이것이 권한위임의 법칙에 내재된 역설이다.

변화에 대한 거부

변화를 거부하는 것은 인간의 본성이다. 그러나 권한위임은 사람들로 하여금 더욱 발전하고 혁신하도록 자극하고 격려하기 때문에 본질적으로 지속적인 변화를 수반한다. 변화는 발전을 가져온다.

자기 자치에 대한 인식부족

많은 사람들은 자신들의 개인적인 가치와 평가를 직업이나 지위에서 얻으려 한다. 직업이나 지위 중 하나를 위협받는 것은 곧 그들의 자기 가치를 위협받는 것이 된다. 그러나 확신에 찬 사람들에 있어서 변화는 발전을 위한 자극이다. 왜냐하면 변화하는 사람은 큰 영향을 미칠 수 있으며 주변의 것들을 좌우할 수 있다고 믿기 &#46468;문이다. 이런 사람들이야 말로 행동가이자 동기부여자이다. 또한 그들은 권한을 기꺼이 위임할 수 있는 자이다.

가장 유능한 리더는 하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴하는 감각을 지닌 사람이다. 또한 사람들이 맡은 일을 수행하고 있을 때 간섭하지 않는 충분한 자기 절제력을 지닌 사람이다. 권한을 다른 이들에게 위임할 수 있는 관건은 사람에 대한 높은 수준의 믿음을 갖는 것이다.



참고자료: 존 맥스웰 著, “리더십의 21가지 불변의 법칙”

 

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